推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理是完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力動力的關(guān)鍵舉措和實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要支撐。國企改革三年行動和“雙百行動”實施以來，蘇墾農(nóng)發(fā)牢牢把握“任期制和契約化管理”這個“牛鼻子”，通過將任期制契約化管理與落實董事會職權(quán)、深化市場化經(jīng)營機制改革相結(jié)合，促進形成放管結(jié)合、活力迸發(fā)的企業(yè)經(jīng)營新局面。

將任期制契約化管理與任職方式相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員全覆蓋。公司經(jīng)理層成員全部實行契約化管理，按照固定任期和契約關(guān)系，由董事會授權(quán)董事長與經(jīng)理層成員簽訂崗位聘任協(xié)議和任期（年度）經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，依法依規(guī)建立契約關(guān)系，經(jīng)理層成員從傳統(tǒng)的“身份管理”轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌摹皪徫还芾怼薄Ｔ趰徫黄溉螀f(xié)議中明確聘任職務(wù)、職責(zé)、聘任期限、權(quán)利和義務(wù)、薪酬及兌現(xiàn)、考核實施、違約責(zé)任等內(nèi)容，并結(jié)合經(jīng)理層成員分工實際，不同經(jīng)理層成員在聘任職務(wù)和崗位職責(zé)上有所區(qū)別，實現(xiàn)“一人一契約”的差異化崗位聘任協(xié)議。制定崗位說明書，根據(jù)每個經(jīng)理層成員職責(zé)分工不同，明確崗位職責(zé)，列出權(quán)責(zé)清單。

將任期制契約化管理與綜合考評相結(jié)合，形成差異精準(zhǔn)考核新模式。實行“一人一策”差異化經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，逐人逐項分解經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，不同目標(biāo)匹配相應(yīng)的考核計分規(guī)則，在“干好干壞不一樣” 的導(dǎo)向激勵下，倒逼經(jīng)理層成員主動作為。強化考核針對性，根據(jù)崗位職責(zé)和工作分工不同，確定每位經(jīng)理層成員的考核內(nèi)容及指標(biāo)，實行“一人一崗、一崗一表”的個性化考核，做到考核到崗、到人、到事，將考核從“指向型”向“指針型”轉(zhuǎn)變。根據(jù)側(cè)重不同，年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書和任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書在考核內(nèi)容和指標(biāo)上進行適當(dāng)區(qū)分、有效銜接。

將任期制契約化管理與績效薪酬相結(jié)合，形成收入能增能減新機制。突出“憑業(yè)績和貢獻取酬”，績效年薪比例不低于年度薪酬總額的60%，強化考核結(jié)果的兌現(xiàn)和運用，剛性考核剛性兌現(xiàn)，充分激發(fā)經(jīng)理層活力。經(jīng)理層成員薪酬與經(jīng)營業(yè)績強掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果，績效年薪嚴(yán)格按考核得分計算發(fā)放，合理拉開經(jīng)理層成員間薪酬差距。對年度利潤增幅較大的實行超額獎勵，年度考核不稱職的扣減全部績效年薪，基本稱職的扣減不低于30%的績效年薪，任期考核基本稱職及以下的不予任期激勵。著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，實施績效年薪延期支付和任期激勵，根據(jù)任期考核結(jié)果兌現(xiàn)任期激勵，達到利益綁定、共創(chuàng)共享的目標(biāo)。

將任期制契約化管理與競爭上崗相結(jié)合，實現(xiàn)職務(wù)能上能下有抓手。依據(jù)年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，決定經(jīng)理層成員續(xù)聘或解聘。在經(jīng)理層成員崗位聘任協(xié)議中明確退出條款，明確出現(xiàn)年度經(jīng)營業(yè)績考核主要指標(biāo)完成率低于70%、連續(xù)兩年綜合考核評價為基本稱職或任期綜合考核評價為不稱職、經(jīng)考核認(rèn)定不勝任或不宜擔(dān)任現(xiàn)職、發(fā)生違法違紀(jì)行為被追究相關(guān)責(zé)任、違規(guī)經(jīng)營造成國有資產(chǎn)損失負(fù)有責(zé)任等情形，將終止任期、免去現(xiàn)職、解除聘任協(xié)議。 孫玉偉 王磊