“三項制度改革，讓我這個歲數(shù)能夠從協(xié)管員競聘到副隊長，這在以前是不敢想的事，現(xiàn)在大家的干勁比以前更足了。”張海剛深有感觸地說。去年以來，蘇墾農(nóng)發(fā)臨海分公司持續(xù)深化三項制度改革，在構(gòu)建“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能增能減”的“六能”機制上下功夫，不斷激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

  “管理崗位能上不能下”長期以來就像一把枷鎖禁錮了企業(yè)的發(fā)展。為消除這一頑疾，蘇墾農(nóng)發(fā)臨海分公司緊盯“抓住人”這條主線，全面實施“人崗分離、人隨崗走”，打破崗位固定態(tài)勢。實行全員聘用制，涉及職務(wù)、職級晉升的需進(jìn)行競爭上崗，崗位聘用實行自上而下逐級聘用，分級管理。通過公開競聘，有效激發(fā)管理崗位競爭意識，暢通員工成長通道，讓想干事、能干事的員工脫穎而出，選出“一班人”、帶動“一層人”、影響“一群人”，真正意義上做到“能上能下”的靈活調(diào)動，為企業(yè)發(fā)展注入新動能。

  “沒有一位管理人員的崗位是永恒不變的?！苯衲暌詠恚K墾農(nóng)發(fā)臨海分公司打破“崗位鐵飯碗”，開展管理崗位公開競聘2次，參與競聘的5名優(yōu)秀員工晉升為中層正職，選拔了4名優(yōu)秀協(xié)管員晉升到副隊長行列。著力構(gòu)建“重績效、評過程”的管理崗位考核機制，進(jìn)一步強化干部考核結(jié)果的運用，讓履職不力、擔(dān)當(dāng)不夠的管理人員退出崗位，做到“全體起立、公平競爭、能者坐下”，積極營造能者上、庸者下的良好氛圍，有效盤活企業(yè)人力資源。

  清晨五點半，5大隊協(xié)管員周克友和何大鵬正一人一鍬，從進(jìn)水口入到排水口出，逐條田排查田間溝系與出水情況，清溝理墑，“天氣預(yù)報說這兩天會下雨，我們不放心，早點把墑溝再理一遍，確保麥子和油菜不受水漬”；29大隊的麥田里，隊長戴啟銀正背著電動噴霧器進(jìn)行著點對點的化除工作，在她的操作下，藥液被均勻地噴灑到麥苗上，“雜草較重的地方，我們采用人工點打，能夠提升化除效果”；在2大隊田間，兩架無人植保機正在進(jìn)行化控作業(yè)，大隊管理人員根據(jù)風(fēng)向和風(fēng)速熟練地操縱著遙控器，把控植保機的飛行高度和速度以及霧花大小，確保每個條田施藥不重不漏；農(nóng)業(yè)中心組織技術(shù)人員奔赴各大隊開展剝查葉余、剝查凍害、群體調(diào)查。相比以往，他們在田間的作業(yè)內(nèi)容增加了，踏田一次可以開展多項作業(yè)，工作效率明顯提升。推行“自己動手”運作模式是該公司深入推進(jìn)三項制度改革過程中的創(chuàng)新舉措之一，通過減少重復(fù)成本投入和零散用工成本，大幅降低生產(chǎn)成本。

  “去年我們在鹽堿地上創(chuàng)高產(chǎn)，收入也跟著變多了！”外拓基地順泰生產(chǎn)區(qū)管理人員崔雷鳴發(fā)出感慨。蘇墾農(nóng)發(fā)臨海分公司以績效指標(biāo)為導(dǎo)向，以績效考核為抓手，做好薪酬激勵。此外，還建立崗級與薪水分開機制，將薪酬待遇真正向一線員工、向技術(shù)技能人才、向價值創(chuàng)造者傾斜。根據(jù)承擔(dān)的職責(zé)、創(chuàng)造的價值、工作的環(huán)境等差異，制定浮動崗級標(biāo)準(zhǔn)，浮動崗級和績效工資向有為者傾斜后，農(nóng)業(yè)一線管理人員的收入甚至超出中層管理人員，營造了“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的濃厚工作氛圍。